Problemy jakościowe podczas premiery Forda F-Series Super Duty w 2023 roku okazały się dla koncernu punktem zwrotnym. Jim Farley ujawnił, że od tego czasu wymieniono ponad dwie trzecie osób na kluczowych stanowiskach związanych m.in. z produkcją, inżynierią i łańcuchem dostaw. Ford chce w ten sposób zbudować kulturę dbania o jakość, która w dłuższej perspektywie pozwoli mu rywalizować z Toyotą.
Premiera Super Duty kosztowała Forda miliard dolarów
F-Series Super Duty to jeden z najważniejszych i najbardziej dochodowych samochodów Forda. Premiera piątej generacji w 2023 roku daleka była jednak od scenariusza, którego firma mogła sobie życzyć. Problemy z oprogramowaniem, niedobory półprzewodników i liczne usterki sprawiły, że dziesiątki tysięcy wyprodukowanych samochodów nie mogły od razu trafić do klientów.
Gotowe lub niemal gotowe pickupy trafiały na place, gdzie przechodziły dodatkowe kontrole i poprawki. Ford zdecydował się zatrzymać samochody przed wysłaniem do dealerów zamiast przekazać problemy klientom i usuwać je później w ramach akcji serwisowych. Według informacji przekazanych wcześniej inwestorom opóźnienie premiery obniżyło wynik EBIT Forda za 2023 rok o około 1 mld dolarów.
Jim Farley określił później problemy z Super Duty jako katalizator zmian w całym przedsiębiorstwie. Firma zaczęła wolniej uruchamiać produkcję nowych modeli, zwiększyła zakres kontroli i zaakceptowała koszty związane z usuwaniem problemów jeszcze przed dostarczeniem samochodu klientowi.
Ford wymienił ponad 300 osób na kluczowych stanowiskach
Zmiany nie skończyły się na nowych procedurach kontroli samochodów. Od czasu problematycznej premiery Super Duty ponad dwie trzecie osób kierujących kluczowymi obszarami systemu przemysłowego Forda zostało zastąpionych. Dotyczy to m.in. produkcji, inżynierii oraz łańcucha dostaw.
Łącznie oznacza to ponad 300 zmian personalnych. Część stanowisk objęli pracownicy awansowani wewnątrz firmy, inni menedżerowie zostali zatrudnieni spoza Forda, a niektóre funkcje utworzono od podstaw. Koncern szukał przede wszystkim ludzi posiadających głęboką wiedzę techniczną i znacznie mniejszą tolerancję dla podejścia sprowadzającego się do stwierdzenia, że produkt jest już „wystarczająco dobry”.
Jednym z przykładów jest Bryce Currie, którego Ford zatrudnił w 2023 roku. Wcześniej pracował m.in. w GE Aviation oraz Johnson Controls. Farley zwraca uwagę, że doświadczenia z przemysłu lotniczego przynoszą inne spojrzenie na jakość, ponieważ w tej branży konsekwencje awarii kluczowych podzespołów są nieporównywalnie poważniejsze.
Szukanie przyczyn zamiast… winy u innych
Ford przebudowuje również sposób reagowania na problemy wykrywane przez pracowników. Zgłoszenie usterki ma prowadzić nie tylko do jej usunięcia, ale także do ustalenia przyczyny źródłowej i wprowadzenia zabezpieczeń przed jej powtórzeniem. Pracownik zwracający uwagę na wadę nie powinien być traktowany jako osoba utrudniająca realizację planu produkcji.
Zmieniły się także oczekiwania wobec menedżerów. Według Farleya osoby zarządzające powinny spędzać co najmniej połowę czasu ze swoimi zespołami w miejscach, w których faktycznie powstają produkty i pojawiają się problemy. Firma chce w ten sposób ograniczyć zarządzanie zza biurka i skrócić drogę między wykryciem nieprawidłowości a podjęciem decyzji.
W zakładach zmieniono również hierarchię priorytetów. Farley przyznał, że jeszcze kilka lat temu pracownicy pytani o to, co jest ważniejsze – realizacja planu produkcji czy jakość – wskazywali przede wszystkim produkcję. Obecna strategia ma odwrócić tę kolejność.
System premiowania również został zaostrzony
Transformacja jakościowa objęła nawet ocenę pracowników i system wynagrodzeń. Farley zwrócił uwagę, że gdy obejmował stanowisko dyrektora generalnego Forda w październiku 2020 roku, około 94% pracowników etatowych otrzymywało pełną premię. Kierownictwo uznało, że taki system nie wymusza wystarczającego rozliczania z wyników.
Obecnie premie są powiązane zarówno z indywidualnymi celami, jak i wewnętrznymi zasadami działania Forda. Oceniane są m.in. umiejętność rozwiązywania problemów, egzekwowanie wyników od zespołów oraz zachowania zawodowe. Według Farleya w ubiegłym roku większość pracowników otrzymała około 70% możliwej premii, tylko nieliczni pełne 100%, a najlepsi osiągnęli 130%.
Sam Farley wskazuje przy tym, że jednym z najważniejszych uczestników zmiany kultury organizacyjnej była szefowa działu HR Jen Waldo, która wcześniej pracowała w GE i Apple.
Liczba akcji serwisowych to problem
Zmiany zaczynają być widoczne w badaniach jakości nowych samochodów. W tegorocznym badaniu J.D. Power Initial Quality Study Ford zajął pierwsze miejsce wśród marek popularnych pod względem jakości ocenianej podczas pierwszych 90 dni użytkowania.
Jednocześnie koncern wciąż mierzy się ze skutkami problemów z poprzednich lat. Według danych przywołanych przez Detroit Free Press Ford ogłosił w 2025 roku 152 akcje serwisowe obejmujące 12,96 mln pojazdów. Z kolei pomiędzy kwietniem 2025 a marcem 2026 roku akcjami objęto łącznie 19,6 mln samochodów.
Firma argumentuje, że duża część obecnych kampanii dotyczy starszych konstrukcji, podczas gdy wyniki jakości modeli wprowadzanych w ostatnich latach ulegają poprawie. To istotne rozróżnienie, ponieważ realnym testem nowej strategii będzie nie pojedynczy dobry wynik badania, lecz liczba problemów pojawiających się przez kolejne lata.
Jakość na poziomie Toyoty
Farley nie ukrywa, że punktem odniesienia pozostaje Toyota, dla której sam wcześniej pracował. Jego zdaniem największym osiągnięciem japońskiego producenta nie jest jednorazowe uzyskanie dobrych wyników, lecz utrzymywanie standardów przez całe dekady. Podobną konsekwencją imponują mu również niektórzy chińscy producenci.
Analityk iSeeCars Karl Brauer zwraca uwagę na ten sam problem. Poprawienie jakości nowych premier w krótkim okresie to dopiero początek, natomiast reputacja Toyoty została zbudowana dzięki wieloletniej produkcji trwałych samochodów sprawiających właścicielom niewiele problemów po zakupie.
Ford nie twierdzi zresztą, że transformacja została zakończona. Farley ocenia, że dopiero perspektywa kolejnych pięciu lub dziesięciu lat pokaże, czy nowa kultura organizacyjna rzeczywiście się utrzyma. Koncern chce nie tylko dogonić Toyotę pod względem jakości i kosztów, ale przede wszystkim uniknąć sytuacji, w której po okresie poprawy ponownie wrócą dawne problemy.
